„Bei der digitalen Transformation geht es um Kulturwandel - neue Strukturen sind nötig, aber zweitrangig"

Die Digitalisierung hat die Medienwelt auf den Kopf gestellt. Die Strukturen in den Unternehmen waren jahrzehntelang bewährt, passen aber nun nicht mehr zu den Anforderungen und Aufgaben der Branche. Nötig sind heute: Agilität, Innovationsförderung, Flexibilität und der Kampf um die Talente. Dem gegenüber stehen: wirtschaftliche Einbußen durch Abo-Verluste, Informationsflut und damit eine steigende Konkurrenz der Angebote sowie oftmals eine Trägheit in den Strukturen. Darüber haben wir mit Konrad Weber gesprochen. Der Schweizer Journalist ist Strategieberater und Innovationsexperte. Er geht in die Verlage und stellt diese neu auf. Macht sie fit für die Zukunft.

Wie weit sind wir mit der digitalen Transformation der Medienbranche?

Meena Stavesand: So viele Möglichkeiten, wie die Digitalisierung bietet, so viele Maßnahmen fordert sie auch ein. Die vielbeschworene digitale Transformation der Verlagswelt dauert schon Jahre – hat sich überhaupt etwas getan, Konrad? Ich habe das Gefühl, wir sprechen seit Jahren darüber, aber in den meisten Medienhäusern tut kaum etwas.

Konrad Weber: Ja, wir sprechen schon sehr lange über die digitale Transformation, weil sie eben nötig ist. Es gibt einige Medienhäuser, die bereit sind, sich dieser zu stellen. Manche sind weit gekommen, andere haben aber kaum begonnen. Das liegt daran, dass diese Transformation erstens extrem schwer fassbar ist und zweitens viele Bereiche berührt, um zu gelingen. Es ist nicht nur eine technische Digitalisierung. Bei der digitalen Transformation geht es um einen Kulturwandel – neue Strukturen sind nötig, aber erst einmal zweitrangig. Dieser Kulturwandel ist langwierig. Der Prozess dahin dreht sich vorrangig um das Warum: Weshalb wird nun etwas umgesetzt oder anders gemacht? Und das ist keine einfache Frage.

Meena: Ich habe in verschiedenen Tageszeitungsredaktionen gearbeitet – insbesondere im lokalen und regionalen Bereich. In manchen gab es bereits Bemühungen, sich der Digitalisierung zu stellen, und die Redakteur:innen haben unterschiedlich darauf reagiert. Es gab durchaus extreme Abwehrhaltungen gegenüber allem Neuen. Wie nimmst du das in deiner Arbeit wahr?

Konrad: Es gibt immer sehr kritische Menschen, die sich mit Veränderungen schwertun. Das ist eine Typ-, aber keine Generationsfrage – ein Vorwurf, den ich oft höre. Ich habe schon 30-Jährige kennengelernt, die sich gar nicht bewegen wollten, teilweise engstirnig eingestellt waren. Es gibt jedenfalls unterschiedliche Menschen, die individuell auf Neuerungen reagieren. Von Natur aus haben wir Menschen Mühe mit abrupten Neuerungen. Darum ist es wichtig, dies als Realität anzunehmen und aber möglichst alle Teil dieser Veränderung werden zu lassen.

Meena: Und das gelingt am besten, wenn du besprichst, warum etwas passiert?

Konrad: Ja und um das herauszufinden, bedarf es einer Analyse – intern und extern. Denn eine Lösung für alle gibt es nicht. Auch schnelle Hilfe wird nicht langfristig wirken. Wer sich als Verlag und Redaktion dafür entscheidet, für die Zukunft eine neue Strategie zu entwickeln, muss diese erarbeiten. Wichtiger als einfach eine einmalige Veränderung ist dabei das Verständnis, dass man sich gemeinsam zu bewegen beginnt. Schließlich ist die Veränderungsreise nie abgeschlossen.

Eine Strategie ist mehr als ein Relaunch oder eine Formatentwicklung

Meena: Einen Fehler, den viele Verlage begehen, so meine Beobachtung: Sie schauen oft nach links und rechts, was die Konkurrenz macht und orientieren sich daran. Per se falsch ist das nicht, aber nur weil Redaktion A nun einen Podcast produziert oder eine volle Paywall auf die Homepage bringt, muss das die Redaktion B im Nachbarort ja nicht direkt adaptieren.

Konrad: Das sehe ich auch so. Aber bei diesen Beispielen geht es nur bedingt um Strategie. Denn eine Strategie beruht auf Ganzheitlichkeit. Ich begleite nicht nur einen Relaunch der Homepage oder die Integration der Paywall oder die Entwicklung von Podcasts. Meine Arbeit besteht darin, alles miteinander zu verweben, um am Ende der Redaktion oder auch dem gesamten Verlag zu helfen, sich selbst eine neue Struktur zu geben und damit einhergehend einen Kulturwandel herbeizuführen.

Wie ein Kulturwandel in der Redaktion gelingt

Meena: Wie funktioniert das?

Konrad: Es ist ein langer Prozess. Wichtig ist die richtige Kommunikation. Man kann die Arbeit in fünf Abschnitte einteilen:

1. Wir beginnen mit einer umfangreichen Analyse. Wir fragen uns: Was sind bekannte Probleme, die wir lösen müssen, wo gibt es bei der Entwicklung blinde Flecken, was ist die Erwartungen und wofür wollen wir als Medienhaus stehen? Für die Antworten sind Daten nötig, die wir beispielsweise aus Befragungen ziehen.

2. Danach schauen wir auf den Markt: Wie sieht die Konkurrenz aus, welchen Bezug hat das Medienunternehmen zur Region, falls es ein lokales Haus ist, lässt sich dieser Bezug möglicherweise stärken und was sagen die Nutzer:innen? Es geht mir bei der Analyse also nicht nur um die interne Sicht, sondern auch um die Wünsche und Anregungen der Nutzer:innen.

3. Diese Analyse bildet die Grundlage für das neue Angebot. Im Idealfall gibt es einen USP, der sich aus den Nutzerbedürfnissen und der Konkurrenz ergibt.

4. Im vierten Schritt wird das Angebot dann definiert, um danach

5. Ableitungen für die Organisation der Redaktion zu treffen. Wie muss die Arbeit für das neue Angebot aussehen, wie muss sie strukturiert werden? Wer übernimmt welche Aufgaben, welche Rollen gibt es überhaupt?

Mein Ansatz für die neue Strategie ist immer, dass Medienhäuser heutzutage Lebenswelten kreieren und sich verstärkt mit dem Service-Gedanken auseinandersetzen. Einen Artikel alleine kann ich im Digitalen noch nicht vermarkten. Erst das Gesamtpaket – dazu gehören die Ritualisierung des Angebotes, aber auch die Nutzerführung, die Verlässlichkeit der Technologie und die inhaltliche Qualität – ergibt ein vermarktbares Nutzenversprechen. Kurz: Das Drumherum muss die Nutzer:innen so überzeugen, dass sie bleiben.

Medienhäuser müssen für ihre Nutzer:innen eine Lebenswelt kreieren

Meena: Eine Lebenswelt für die Nutzer:innen zu kreieren, klingt schön und sinnig, aber gleichzeitig auch schwierig. Und es klingt nach mehr Arbeit – dabei ist das Pensum in den Redaktionen sowieso schon hoch. Oft wird die digitale Transformation so wahrgenommen, dass es immer mehr Aufgaben bei kleinerer Besetzung gibt. Denn einen Personalmangel haben wir in vielen Redaktionen ja auch schon lange. Wie kann man da den Redakteur:innen vermitteln, nun eine ganze Lebenswelt für die Nutzer:innen zu kreieren?

Konrad: Du hast die Lösung schon gesagt: eine Lebenswelt für die Nutzer:innen. Denn da liegt der Schlüssel zum Erfolg. Viele Medienhäuser machen den Fehler, immer ein Vollangebot abdecken zu wollen, anstatt sich zu fragen: Was wollen unsere Nutzer:innen eigentlich und was ist für die Region wichtig? Daran schließt sich dann die Frage an: Wofür wollen wir als Medienhaus stehen? Ein inhaltlicher Gemischtwarenladen sollte es nicht sein, sondern ein auf Bedürfnisse abgestimmtes Angebot. Das beißt sich übrigens nicht mit journalistischer Freiheit. Ich kann beruhigt Nein zu bestimmten Themen sagen, wenn meine Nutzer:innen sie nicht brauchen, dafür aber andere Felder in ihrer Gesamtheit kreativ und journalistisch aufgreifen. Das ist Fokussierung.

Meena: Eine neue Strategie geht also einher mit dem Abschied von Gewohnheiten?

Konrad: In dieser Pauschalität ist die Aussage schwierig, da eine neue Strategie ein individueller Prozess ist. Was stimmt, ist die Tatsache, dass eine digitale Transformation immer mit dem Mut zusammenhängt, Nein zu sagen. Das schafft neue Energie – auch für die Mitarbeiter:innen. Wir müssen weg von der Annahme, dass die Nutzer:innen nur durch uns als Medienhaus informiert sind. Das ist ein Trugschluss. Das Internet ist voller Informationen. Die Nutzer:innen können sie sich überall und jederzeit holen. Es ist nötig, die Menschen, die man erreichen möchte, zu verstehen, zu kennen, Nähe und auch Vertrauen aufzubauen. Dann kann man ihnen auch eine Lebenswelt schaffen, in der sie sich gerne aufhalten – und für die sie bezahlen. Diese Fokussierung ist für die digitale Transformation eines Unternehmens die wichtigste Aufgabe – und gleichzeitig auch die schwierigste.